|
Одни компании нанимают гендиректоров со стороны, другие выдвигают на эту позицию одного из своих топ-менеджеров. Но кем бы ни был новый руководитель, он должен быть готов к проведению реформ
В наши дни советы директоров ищут управленцев, которые способны проводить разумные реформы в компаниях. Поэтому более востребованы топ-менеджеры, которые могут преодолеть кризис и провести реформы «мягко и последовательно», говорит Стивен Майлс, глава Miles Group, консалтинговой компании в Нью-Йорке, которая помогает советам директоров создавать планы преемственности. Вот два примера того, как вдохнуть новую жизнь в компанию, не повредив при этом ее корпоративную культуру.
Свой среди своих
Джеймс Вер устроился в страховую компанию Phoenix операционным аналитиком сразу после окончания бизнес-школы. Он прошел в компании все ступени карьерной лестницы и в 2004 г. стал главой инвестиционного департамента. В 2009 г. Вер был назначен гендиректором. Первым делом он уволил 35% работников терпящей бедствие компании, что стало самым крупным за всю историю Phoenix сокращением персонала. Тем не менее при подборе топ-менеджеров в свою команду Вер руководствовался четким принципом: все его выдвиженцы должны были быть инсайдерами компании. Он не искал топ-менеджеров со стороны, потому что нуждался в проверенных и хорошо знакомых ему коллегах. Только они могли, по его мнению, «делать все правильно в постоянно меняющейся экономической среде». Кроме того, «мы не хотели сильно менять корпоративную культуру компании», признается он.
Его следующим шагом стала разработка конкретного плана действий, который включал «четыре основных шага». Вер выбрал те сферы деятельности компании, в которых требовалась стабилизация процессов. Но одновременно он занялся и теми сферами, где были необходимы быстрые перемены. К примеру, он занялся развитием новых ответвлений бизнеса. Все приоритеты компании он озвучивал публично на собраниях трудового коллектива, позволяя сотрудникам вникнуть в план реформ.
Но кое-что Вер наотрез отказался менять. Так, аналитики призывали компанию избавиться от убыточных активов в ее инвестиционном портфеле в $9,8 млрд, когда в 2009 г. cнижение рейтинга терпящей финансовые убытки Phoenix лишили ее возможности продавать новые полисы страхования жизни. Тем не менее Вер отказался продавать активы, сказав, что продажа по заниженной цене была бы «большой ошибкой».
Вер полагает, что гендиректор-аутсайдер принял бы еще более радикальные меры, к примеру, сильно сократил бы количество актуариев Phoenix. Он же вместо этого уволил только 16% актуариев, чтобы компания не столкнулась с нехваткой кадров на этапе восстановления, говорит Питер Хофманн, финансовый директор Phoenix. В 2011 г. во многом благодаря акценту на продажи страховых полисов и снижение затрат Phoenix впервые с 2007 г. начала снова получать прибыль. Хотя рейтинги у нее до сих пор достаточно низкие.
Чужой среди чужих
В 2009 г. Кит Уонделл стал первым приглашенным со стороны гендиректором компании Harley-Davidson с того момента, как в 1986 г. она стала публичной. Всего же компания существует уже 100 лет. Бывший топ-менеджер Johnson Controls быстро избавился от двух убыточных второстепенных брендов и убедил профсоюзы в необходимости более гибко подходить к вопросам найма и увольнения сотрудников. Он также подготовил список основных составляющих прежних успехов Harley-Davidson.
В ходе общения с ключевыми клиентами и дилерами компании Уонделл понял: основными составляющими успеха бренда Harley-Davidson были страсть и увлечение, которые испытывали к нему его поклонники. Но эти же переговоры обнажили и то, насколько сильно и резко упали продажи компании. Неприятное открытие еще больше укрепило желание Уонделла реформировать бизнес. «Можно сказать, что я бегал вокруг, пытаясь потушить разгорающийся пожар», - вспоминает Уонделл. Лишь немногие его коллеги считали, что дела компании идут не так, как следует. Ведь продажи упали так внезапно, рассказывает Уонделл.
Уонделл обнародовал свой стратегический план поздней осенью 2009 г. Он сильно сократил расходы, чтобы компания могла выжить после снижения продаж. Компания сфокусировала усилия на основном бренде Harley-Davidson. Она перестала выпускать мотоциклы Buell и продала итальянскую компанию Augusta, приобретенную в 2008 г. В 2009 г. Harley-Davidson потеряла $55,1млн.
Еще один пункт плана Уонделла - начало выпуска мотоциклов для женщин. Долгое время сотрудники и клиенты компании сопротивлялись попыткам разрушить «мужской» имидж Harley-Davidson. Однако выпуск таких моделей мотоциклов, как Softail Slim с более низким сиденьем специально для женщин, позволил Harley-Davidson занять доминирующее положение на американском рынке женских мотоциклов, объясняет представитель компании.
Когда же пришло время поменять руководство компании, Уонделл сделал все для того, чтобы каждый новый топ-менеджер почувствовал свой личный вклад в общее дело. Он нанял двух новых руководителей, потом позволил всем топ-менеджерам лично проголосовать за кандидата, которого он привлек в качестве главного советника компании. «Когда вы позволяете команде участвовать в процессе принятия решений, вы имеете возможность удостовериться, что делаете правильный выбор», - объясняет он свою позицию.
Оба гендиректора, и Уонделл, и Вер, утверждают, что реформы в их компаниях еще далеки от завершения. «Мы сильно продвинулись вперед. Но нам надо сделать еще больше», - говорит Вер. Что же касается Harley-Davidson, то прибыль компании во II квартале этого года выросла на 30%. Тем не менее Уонделл вынашивает амбициозные планы по дальнейшему совершенствованию производственного процесса. Он считает, что настоящие реформаторы всегда находят, что изменить. Для них процесс корпоративных перемен может длиться бесконечно.
WSJ, 14.09.2012, Мария Подцероб.
| |