|
Звездных сотрудников принципиально не берут на работу 7% российских работодателей, а 16% - не разрешают «создавать имя» никому из своих сотрудников.
Как уже писали «Ведомости», после кризиса потребность в специалистах выросла настолько, что впору говорить о новом дефиците кадров. Для замещения вакансий уникальных специалистов кадровые службы применяют различные стратегии, иногда, останавливаясь на одной, но чаще - сочетают сразу несколько.
Большинство (63%) российских работодателей целенаправленно растят собственные таланты, 39% - ищут высококвалифицированные кадры на рынке, предлагая большую зарплату, 32% - переманивают «звездные» кадры у конкурентов, утверждают аналитики службы исследований компании HeadHunter, опросив в феврале - марте менеджеров по персоналу 600 российских компаний. По данным того же опроса, 20% компаний обеспечивают себя молодыми талантами, развивая специальные программы сотрудничества с профильными вузами. Лишь 12% работодателей отметили, что ничего не предпринимают для привлечения уникальных кадров.
Растить своих
Алексей Дронов, операционный директор Челябинского трубопрокатного завода говорит, что, как правило, холдинг стремится развивать собственных топ-менеджеров, особенно производственников. Заводы ЧТПЗ расположены в Челябинске и Первоуральске Свердловской области и возможностей для карьеры много.
Одним из примеров удачно «выращенных» топ-менеджеров предприятия стал Владислав Головин, начальник Финишного центра. Владислав устроился на трубопрокатный завод простым рабочим 12 лет назад. За это время получил два образования - экономическое в Челябинском госуниверситете и металлургическое, специальность - обработка металла давлением в Екатеринбурге. Начальником цеха стал в ноябре 2009 г., под его началом - 698 основных рабочих и инженеров цеха плюс более 200 ремонтников. «Я долго решался на переезд из родного Челябинска в Первоуральск, но он того стоил», - вспоминает Головин. Построенный в 2009 г. в Первоуральске с нуля высокотехнологичный цех выпускает трубы для нефтяников. Сегодня средняя выработка труб на рабочего там составляет 396 тонн в год, что, по словам Головина - один из самых высоких показателей в отрасли. Эти трубы поставляют и в Америку.
По словам Дронова, продвижение в холдинге на более высокие позиции способствует правильному развитию карьеры и укрепляет корпоративный дух, людям приходится тратить меньше времени на адаптацию внутри коллектива и быстрее показать высокий результат. Менеджеры могут рассчитывать на помощь в развитии лидерских качеств, тренинги, которые восполняют недостаток знаний.
Растить и покупать за рубежом
«Традиционно IBM не "покупает", а выращивает кадры на руководящие позиции в компании. Это связано с определенным набором требований предъявляемых ко всем кандидатам на руководящие позиции, - говорит Валентин Тимаков, руководитель HR-направления в компании IBM Восточная Европа/Азия. По его словам, назначение на свою первую в жизни менеджерскую позицию в IBM сотрудник получает после успешного прохождения специальной лидерской программы с последующей оценкой его лидерских качеств которые, в свою очередь, завязаны на модель компетенций и существующие ценности компании. Тимаков отмечает, что сам процесс определения и выращивания талантов внутри компании обеспечивает преемственность и стабильность внутренних процессов IBM.
"В то же самое время IBM активно нанимает на рынке труда профессионалов с ключевыми и уникальными знаниями. Как, например, наем технического специалиста по поддержке продаж системы Guardium или любого другого сложного решения", - рассказывает Тимаков. По его словам, бывают ситуации, когда компания ищет на работу специалистов, которых в принципе не существует на рынке труда развивающихся стран. Как, например, позиция Trust & compliance officer или руководитель, отвечающий за обеспечение прозрачности и этичности деятельности компании по отношению к сотрудникам, клиентам и государству. В качестве решения компания может назначить одного из экспатов, обладающих безукоризненной репутацией на эту роль.
"Одно из преимуществ международного статуса нашей компании - возможность приглашения специалистов из офисов в других странах", - рассказывает Елена Науменко, директор управления по работе с персоналом, КПМГ в России и СНГ. По ее словам, многие направления работы, только внедряемые в России, уже имеют долгую историю развития в странах Европы и Америки, поэтому российское подразделение аудиторско-консалтинговой компании с удовольствием перенимает опыт иностранных коллег.
Свои не всегда лучше и дешевле
"В зависимости от сложности, амбициозности и срочности поставленных перед компанией целей, ее финансовых возможностей выбор решения определяется формулой „Buy - Build - Borrow", - рассказывает Тимаков из IBM. Buy - означает „покупку" новых сотрудников, Build - развитие собственных талантов. Borrow - временное использование критический знаний „одолжив" их у других стран, если речь идет о глобальных компаниях, либо использование практики interim management, то есть сознательный наем руководителей и ключевых работников работников для выполнения определенных проектов и на четко определенные сроки.
„В большинстве случаев подготовка специалистов внутри компании обходится дешевле", - считает Вероника Луцкина, партнер „Экопси консалтинг". По ее мнению, в случае, если в компании есть готовые технологии подготовки специалистов и потребность компании в таких специалистов не единичная, а более-менее массовая, то „растить" внутри значительно дешевле. Если же компании нужен единичный специалист (например, специалист по GR для производственного холдинга), то создание технологии для его подготовки займет много времени и в итоге окажется дороже, чем привлечение готового профессионала, - отмечает Луцкина.
Уникальным по своим технологиям и менталитету компаниям - разумнее взращивать таланты внутри, убеждена Луцкина. Во-первых, это компании, работающие по сложным, уникальным технологиям, не имеющим прямых аналогов на рынке, освоение которых людьми требует длительного времени, а цена ошибок высока. Зачастую, это производственные компании или компании, работающие в области высоких технологий. Во-вторых, это компании, обладающие собственной культурой и менталитетом, которые являются фундаментом ведения бизнеса. Например, консалтинговые компании, где основой успеха консультанта является правильный способ мышления и анализа информации, и эффективнее взрастить хорошего консультанта внутри, чем покупать на рынке состоявшегося профессионала в какой-то области, у которого способ анализа и поход к клиенту совершенно иной.
Покупка „звезд", на ее взгляд, показана тем компаниям, где необходим приток свежих идей, новых технологий, ярких мыслей из других сфер бизнеса. Либо вырастить профессионала внутри существенно дороже и дольше, чем купить готового носителя экспертизы с рынка.
Не все звезды прекрасны
По данным опроса HeadHunter 18% работодателей, в случае, если будут стоять перед выбором, предпочтут „звездного" кандидата, а 16% - откажут знаменитому специалисту и выберут рядового соискателя без особенных талантов, 7% - принципиально не берут на работу звездных сотрудников. По словам большинства работодателей, их компания не запрещает работникам создавать себе имидж. При этом 47% компаний предоставляют такую возможность всем сотрудникам, а 35% - исключительно руководителям и высшему руководству. Только 16% компаний не разрешают „создавать имя" никому из своих работников.
„Покупка ‘звезд’ показана тем компаниям, где необходим приток свежих идей, новых технологий, ярких мыслей из других сфер бизнеса, либо вырастить профессионала внутри существенно дороже и дольше, чем купить готового носителя экспертизы с рынка", - считает Луцкина из „Экопси консалтинг".
„Звездный" статус не всегда релевантен при подборе опытных специалистов, не работавших ранее в нашей компании", - говорит Науменко из КПМГ. - В работе по любой специальности нужен отраслевой опыт работы - именно этим показателем мы руководствуемся в поиске кандидатов, в то время как профессиональные качества часто могут не иметь прямой связи со статусом и репутацией специалиста в деловой среде».
«Об интересе компании к найму "звезды" можно говорить в случаях, когда есть необходимость быстро и профессионально продвинуть сложный проект или развить новое направление», - уверен Михаил Черепнев, старший консультант Morgan Hunt. По его мнению, подобный «ход конем» используется на российском рынке часто: текущим примером может служить назначение Ивана Охлобыстина креативным директором «Евросети». Растить же своих «звезд», по мнению Черепнева, должны те работодатели, у которых в организационной структуре предусмотрено много позиций низкого уровня, а руководящие требуют специфических компетенций, наработанных именно внутренними сотрудниками. Сюда же можно отнести и те компании, которым нечего предложить звездам.
«В последнее время "звездных" менеджеров часто приглашают в start-up компании, когда необходимо обеспечить эффектный выход на рынок, - говорит Виктория Звонарева, старший консультант Morgan Hunt. На ее взгляд, большим преимуществом данного подхода является привлечение внимания со стороны клиентов и партнеров. Этакий PR ход, который действительно может стать весьма эффективным вложением в успех бизнеса в будущем. Она считает, что развитие "звезд" из числа своих сотрудников - скорее естественный процесс. В стабильном и развивающемся бизнесе он обеспечивает компанию собственными ресурсами с точки зрения будущих звездных специалистов и мотивирует текущих сотрудников на продвижение по карьерной лестнице. "Конечно же, в таком случае никто не гарантирует, что раскрученная „звезда" в скором будущем не покинет компанию в поисках более денежного гнездышка", - разводит руками Звонарева.
| |